glossário

Este é um glossário partilhado, que deve espelhar a diversidade de visões dos participantes. Coloca aqui a __tua__ definição de cada conceito do teu interesse. Podes identificar-te escrevendo 4 'til' seguidos (o sistema insere a identificação e a data) Esta página foi editada {$pagerevisions} vezes. Última modificação por user:{$revisioneditor} em {$revisiondate}

flat
 * O que eu entendo por....**

=Assertividade=

1247052359 fala-se tanto de assertividade e parece-me de facto importante perceber esta definição já que, acho deve ser uma qualidade dos que participam numa parceria ou rede.Assertividade é uma forma comportamental de comunicar, quer verbalmente, quer gestualmente, o que eu quero, sinto e penso, dando ao mesmo tempo espaço de afirmação ao outro. Espaço ao outro, tão importante para trabalhar em conjunto! Sendo um comportamento que habilta o indivíduo a agir no seu interesse, defender-se sem ansiedade excessiva, expressar os seus sentimentos de forma honesta e adquada, fazendo valer os seus direitos __sem negar os dos outros__, é qualidade indispensável no âmbito que estamos a tratar.

1247088826 numa frase assertividade é a capacidade que temos de nos colocarmos no lugar dos outros.

=Liderança=

1246885151 Uma das condições para ter resultados positivos nas parcerias é a liderança. A liderança pode ser mais ou menos personalizada, institucional, aberta, e que se pode ir construindo, modificando, ampliando de acordo com a dinãmica da parceria. Esta depende, em grande parte, do seu reconhecimento e da sua legitimação, dado que nem a reunião informal nem a autocracia convêm à embarcação da parceria. Diz-se que onde manda o capitão, não manda o marinheiro, mas isto só é verdade em parte já que embora a implicação dos responsáveis políticos seja importante, o que se pode repercutir favorávelmente na acção, isso não deve significar ou possibilitar uma interferência partidária. Além disso nunca se viu um barco navegar sem a contribuição de timoneiros, caldeireiros, grumetes e outros membros da tripulção. (CIARIS)

1247132697"Os verdadeiros líderes nunca são líderes inatos. São uma mistura de pensar positivamente e de trabalhar muito, mesmo muito." Esta foi uma análise de um amigo meu numa conversa "mais efusiva" sobre se se nasce líder, se é uma capacidade que se pode desenvolver... Deixo-vos um artigo que apesar de ter sido retirado da revista de Julho da "Happy Woman", é interessante pela abordagem.

1247137272 Lidarança, para mim, é a arte de fazer com que uma organização ou grupo dependa cada vez menos do(s) líder(es) - e espero que esta afirmação seja controversa!.

1247227067 Relativamente à liderança, e já que a Catarina falou um pouco sobre o " mundo do mar" gostaria de partilhar o seguinte: //O caso de Horatio Nelson (1758 - 1805) Almirante inglês nascido em Burnham Thorpe, Norfolk, considerado herói nacional do Reino Unido por sua originalidade no campo da estratégia e da táctica naval, e com as suas vitórias nas batalhas do Nilo e de Trafalgar, que impediram a expansão de Napoleão Bonaparte. Horatio Nelson é considerado um dos maiores comandantes militares de todos os tempos e também um herói que quebrou as normas. De que forma? Ele muitas vezes agia contra as instruções recebidas dos seus superiores e mesmo assim obtinha sucesso. Numa época em que os conceitos de liderança ainda eram desconhecidos, Nelson promovia a ideia de “Band of Brothers”. Ele discutia questões tácticas com os seus subordinados, ao invés de simplesmente dar ordens. Embora a disciplina tradicional fosse utilizada nos seus navios, Nelson ganhou o entusiasmo e a admiração das suas tripulações, a maioria forçada a servir no mar, por causa de suas vitórias e das boas condições providas aos seus marinheiros. Todos, do almirante ao marinheiro, conheciam os seus planos, serviam à causa e cumpriam o seu dever. Preparou-se, então, para combater a poderosa esquadra franco-espanhola, a Invencível Armada, ancorada perto do cabo de Trafalgar, que ameaçava atacar a Grã-Bretanha. Planeou um ataque, no qual adoptou uma audaciosa táctica, fora dos padrões tradicionais, dividindo a frota britânica em duas, uma sob seu comando, na nau capitânia Victory, outra sob as ordens do almirante Collingwood. No dia 21 de outubro (1805) conseguiu romper a linha inimiga e conquistou a vitória, mas morreu em combate. Durante a Batalha de Trafalgar, Horatio enviou, através de bandeiras, a seguinte mensagem para a sua tripulação:“England expects that every man will do his duty//".

Relativamente às questões levantadas pela Cfamiliar (Cláudia)?, a questão que discutiu com o seu amigo é uma questão apaixonante. Em termos de evolução das teoria de liderança, era dada, inicialmente, uma importância suprema à figura do lider e dos seus traços. Esta primeira abordagem ficou conhecida como Abordagem dos Traços e vigorou, essencialmente, durante a primeira metade do séc. XX, embora ainda hoje tenha muitos adeptos. Esta parte do pressuposto de que certos individuos possuem um conjunto particular de traços que podem ser definidos ou utilizados para identificar lideres potenciais. Os primeiros estudos sobre liderança procuram encontrar traços fisicos (estatura, aparência); características da personalidade (auto-estima, estabilidade emocional, autoconfiança); e aptidões (inteligência, fluência verbal) que distinguissem os líderes dos não - lideres, dos lideres eficazes dos não eficazes. Vigorava a teoria dos "grandes homens", com características inatas (ideia de que os lideres nascem feitos) que os catapultavam, de forma natural, para posições de liderança e lhes permitiam exercer eficazmente esse papel. Em 1974, Stogdill reviu 163 estudos que permitem chegar às seguintes conclusões: No entanto, entre a década de 40 e 60 "apareceu" a Abordagem Comportamental. A sua emergência radica na desilusão dos pesquisadores perante a incapacidade dos traços em explicarem a eficácia da liderança. Agora, ao invés de tentar descobrir o que os lideres eram, os investigadores procuraram determinar o que um líder faz e o que um líder eficaz faz, ou seja, procuram investigar os comportamentos que distinguem os líderes eficazes dos ineficazes. Ao contrário das características, esta corrente entende que os comportamentos podem ser aprendidos, de onde se deduz que os indivíduos treinados em comportamentos de liderança apropriados seriam capazes de liderar com maior eficácia. Os trabalhos mais conhecidos nesta abordagem são os desenvolvidos na Universidade de Ohio e na Universidade de Michigan.
 * Um indivíduo com certos traços tem mais probabilidades de ser um líder eficaz do que indivíduos que não os possuem, mas tal não lhes garante, imediatamente a eficácia;
 * A importância relativa dos diferentes traços depende das situações. Esta lógica contingencial é generalizadamente aceite

Relativamente à questão que o Pedro levanta, ela já se inclui naquilo que se chama de liderança transaccional. A ideia subjacente para o força desta corrente, e que actualmente é bastante actual, passa pela seguinte ideia: um líder carismático é importante (e parece que em Portugal estamos há procura deste tipo de liderança). Mas, a questão parece ser: como garantir a sua substituição quando ele se vai "embora"? Será que isto é "controverso"?

=Competência= ...

=Conhecimento= 1247149469Alguém disse (desculpem, mas não sei quem) "conhecimento é o pouco que nos fica, do muito que aprendemos!!!

=Cooperação=

1247054249 é indispensável em qualquer situação em que haja mais do que um parceiro.Sem cooperação nada feito, diria. Infelizmente, a pequena experiência que tenho é extremamente negativa e hoje em dia parece-me mais do que nunca que toda a gente tem medo de dar, de partilhar alguma coisa com o outro mesmo que seja informação,conhecimentos.Este medo áté é compreensivo,porque existe sempre alguém que se aproveita do outro,coisa que não pode acontecer no âmbito de uma parceria ou rede. Ao longo dos meus 27 anos de experiência profissional tenho tentado colaborar com toda a gente,sem grandes resultados apesar de acreditar num "programa" de cooperação-reciprocidade-perdão que se poderá tornar contagioso acabando por se tornar benéfico para toda a gente e fazendo com que acabe o medo do outro ficar mais rico e eu mais pobre.Não estou mais pobre ao fim de todo este tempo,espero ter "enrequecido" alguém,mas o meu programa é muito pouco contagioso... Para não dar só importancia ao negativo, para o qual não tenho soluções, estou a tentar entrevistar uma pessoa com muita experiência no sistema de parcerias e espero que me apresente aspectos possitivos.

A cooperação é o cerne de uma rede/parceria autêntica! A cooperação não anula a existência de conflitos, nem as diferenças de ideias. Tal é comum e não é negativo. A cooperação exige também capacidade de reconhecer e gerir esses conflitos e diferenças, papel importante das lideranças. A cooperação traduz-se numa pluralidade de acções, que podem ir da partilha de recursos, às construção conjunta de projectos, passando pela trocas de conhecimentos e experiências. E muito mais! A cooperação não implica necessariamente o envolvimento de todos os membros de uma rede/parceria. Podemos vê-la numa lógica de geometria variável, ou seja, como a acção colectiva de grupos de membros que partilham, por exemplo, o interesse por um mesmo projecto. Outro grupo poderá cooperar noutra matéria. Assim, uma rede/parceria poderá dar lugar a uma contelação de iniciativas interligadas por objectivos por todos partilhados (Artur Cristóvão).

=Objectivos= ...

=Parceria=

1246884298 A noção de parceria pode ter uma dimensão económica ou social, ou melhor pode ser uma ponte entre ambas as dimensões, embora não sendo compreendida fora do contexto político e utilizada no campo cultural. É referida como um valor, como um principio e até como um instrumento: Para uns é um fim, para outros um meio. Existem muitas abordagens deste conceito. Umas insistem na confluência de interesses, outras na necessidade de um esquema formalizado e organizativo, outras ainda referem a dinâmica que produz. Entre as várias abordagens, poderá ser util referir a seguinte: "a parceria é um processo, mais ou menos formalizado, através do qual dois ou mais actores de diferente natureza (públicos, privados) entram em acordo para realizar um plano, um programa, um projecto comum nas estrategias e acções. "(CIARIS). Atraves desta definição, pode-se dizer que a parceria é mais que a interlocução que não inclui uma acção conjunta, e menos do que a participação, onde cada um tem e faz parte de alguma coisa. É diferente de coordenação, onde o compromisso é mais ligeiro e pressupõe uma ordenação orgânica, ou de colaboração, onde não existe forçosamente uma implicação mútua. A diferente natureza dos actores afastaria a parceria do conceito de cooperação que costuma caracterizar uma relação entre iguais ou parecidos.

=Poder=

1247061408Se alguém decide realizar um projecto, um programa comum nas estratégias e accções para obter determinados resultados nem sequer se deveria colocar o problema **do poder;** todos deverão poder e colaborar da melhor maneira contribuindo com os seus saberes e experiências, de forma equitativa,para atingir os fins que se propõem.Acho que é preciso haver organização, cada um determinar as tarefas de que é capaz e trabalhar para os objectivos estabelecidos.Talvez seja uma forma de encarar as coisas, de cultura.Durante o tempo que foi directora numa empresa privada, cuja finalidade era produzir e comercializar bons vinhos de Quinta, nunca senti que tinha mais poder que os outros; sentia que tinha mais responsabilidade e preocupações,mas eu fazia parte de uma **equipa** e os fins só eram atingidos com o meu trabalho e o dos trabalhadores rurais, trabalhadores do armazém, do motorista,etc.O meu poder (de dicidir) não existia sem o trabalho dos outros! Parceria é um processo para realizar um plano com determinados fins,objectivos que são de comum acordo dos parceiros logo a responsabilidade, o trabalho, a participação, o poder têm que ser distribuídos equitativamente.É claro que eu não sei nada desta matéria; a minha actuação em empresas privadas tem a ver com a minha cultura, com o meu pensamento de que não trabalho num compartimento estanque e como não atinjo os objectivos propostos sósinha tenho que trabalhar em redes ou em parcerias que têm a mesma finalidade e cada um tem a sua função. É inútil estar a repetir esforços ou a "puxar" em sentidos diferentes, isso só vai esgotar energias.Então é preciso um conhecimento do outro, um reconhecimento do interesse na parceria que é do interesse geral,motivação,percepção dos riscos e mãos à obra!! Voltando à minha experiência profissional acho que o individualismo,egoísmo,ambição desmedida, falta de educação e a completa falta de senso que se está a trabalhar para o mesmo fim e levam a "queimar" o colega são coisas revoltantes **aqui e em qualquer lugar**...

1247099070 Poder = situação em que alguém tem capacidade para impor uma acção contra a vontade de outrem (ao contrário da autoridade). Tal situação tende a reproduzir-se enquanto não ocorrerem tensões, por vezes estruturais, suficientes para a geração de mudança e eventual instalação de novas formas e fontes de poder. Concordo com amornaomedeixes sobre o grau de distribuição do poder ser uma variável da maior relevância para o desenvolvimento. Actuar sobre essa variável requer a análise das fontes de poder em cada situação concreta e o desenvolvimento de estratégias em função dessas fontes, contrariando-as e/ou substituindo-as. Numa perspectiva de redes poder-se-á considerar que uma rede (distribuída) tende a contrariar a concentração de poder.

A questão do poder é crítica no funcionamento de redes e parcerias e não pode ser ignorada. Usalmente, considera-se que uma parceria é simétrica quando existe relativa igualdade de poder entre os seus membros. No caso contrário, temos uma parceria assimétrica. Como implícito nas palvras de P. Ferrão, as relações de poder não são estáticas, muito pelo contrário, estão sujeitas a mudanças, resultantes das dinâmicas criadas no funcionamento da parceria, dos debates, conflitos, cedências, conquistas. Algumas questões que podemos colocar para analisar as assimetrias de poder numa rede ou parceria: quem define a agenda (as questões a debater, os projectos, ,,,)? qual a fonte das ideias dominantes? qual a fonte do valores dominantes (princípios, normas, ...) Quem obtém o quê e como? como é feita a distribuição de custos e benefícios? quem conhece quem e porquê? Uma nota mais: os poderes instituídos permanecem muitas vezes por inércio dos participantes, neste caso observadores passivos. O grande desafio é que cada organização/membro se coloque na parceria com actor participante activo, disponível para ter VEZ e VOZ. Mas será que isso chega? Como analisamos o poder nas nossas redes/parcerias? O que há a mudar? Como? (Artur Cristóvão)

=Rede=

Troca e circulação de informação1246529578

Ao longo dos tempos o conceito de rede permitiu arrumar a organização da vida quotidiana, explicando a interacção entre o individuo e a sociedade no processo de socialização e a maior possibilidade de resposta ao problema pelo nivel de integração do individuo na rede. A troca de informação era imprescindivel para desenvolver o sentimento de pertença e de integração do individuo na rede. Nas sociedades modernas, factores como, a industrialização, o desenvolvimento dos Estados Providencia e a globalização, que, contribuiram para complexificar as sociedades, provocaram o reforço das redes sociais formais, alargando a possibilidade de apoio social fora do circulo familiar. Vários autores registando de entre as principais caracteristicas do conceito de rede a ideia de interacção sistémica e tirando partido do novo paradigma tecnologico, procuram desenvolver novas fórmulas de troca de informação e de resposta aos problemas, sendo o trabalho em rede uma das possibilidades. Como se disse, recorrendo às novas tecnologias aprofundou-se a penetrabilidade da rede social em toda a estrutura social, e, subscrevendo Le Boterf (2004) além de missões relacionadas com o suporte social, as redes sociais assumem missões relacionadas com a acação colectiva, a capitalização de práticas e a prendizagem mútua. (Hermínia Gonçalves)

O desafio colocado hoje à governação local de âmbito municipal, aponta para morfologias de rede atentas à interiorização de uma responsabilidade colectiva e solidária. O desafio passa por envolver na acção colectiva os vários Stakeholders, promovendo a articulação das várias instituições com a comunidade, no mesmo território e entre territórios, de modo a atingir uma resposta integrada e localmente específica. Mas não caberá todo este propósito no conceito de parceria? (Hermínia Gonçalves)

E quem são esses tais STAKEHOLDERS? Interessa envolver toda a gente? Como? Poderemos imaginar formas de envolvimento diferenciadas, de acordo com cada grupo de interesses, tendo em conta o seu poder e influência? Que estratégias de involvimento têm sido seguidas nas vossas experiências? (Artur Cristóvão)

Talvez seja oportuno reflectirmos sobre o significado(s) de actor/stakeholders. Pode ser uma pessoa, um grupo de individuos, uma organização/ instituição que influencia os resultados da acção. O actor é alguém que participa num jogo estratégico definido como uma intervenção na sociedade. O stakeholders na sua aplicação tradicional, na gestão, significa parte interessada nos resultados do negócio; na sua utilização na ciencia política significa parte interessada nos resultados das políticas. Esta ideia de "pró activo" está inerente às noções de actor e stakeholders, motivo pelo qual são frequentemente utilizados para o mesmo fim. No contexto do combate à pobreza e do desenvolvimento territorial, os actores são sobretudo institucionais porque representam interesses colectivos. São normalmente convidados a integrar uma nova organização estruturada para concretizar uma intevenção concreta. Existe uma grande diversidade de actores- económicos, sociais, culturais, ambientais, religiosos, com diferentes ligações territoriais- supra nacionais, nacionais, regionais, locais, e com diferentes tipologias orgânicas- actores públicos, actores privados e representantes de Ong(s). Perante esta diversidade importará reflectir sobre o que têm em comum e o que podem trazer para a acção colectiva. Subscrevendo Touraine (1984) o actor colectivo tem em comum duas qualidades: traz consigo um projecto de sociedade e uma rede de relações sociais desiguais. Mas, haverá actores estartégicamente mais bem situados face à finalidade do jogo estratégico? Porque é que uns participam mais do que os outros? Que actores estão presentes e que actores estão ausentes? O jogo da aparencia participativa dá continuidade às lógicas burocráticas e centralizadas das Instituições que tradicionalmente se ligam ao objecto? Será necessário criar uma identidade colectiva para conseguir responsabilizar o colectivo? No contexto da heterogeneidade de actores e projectos será possivel criar dispositivos territoriais de negociação e de partilha de compromissos? De que forma se afirmaram as vossas experiencia de actor social? Nos vossos contextos já existe uma identidade colectiva? Como chegaram aí? (Hermínia Gonçalves)

Então pessoal, venha o debate de ideias sobre as aproximações nas palavras chave, rede e parceria. Em ambos os casos existe articulação, cooperação e trabalho conjunto. O que é que a ideia de rede trás de novo às dinâmicas de desenvolvimento do território? Será que, na forma como é aplicado, nos vossos e nos nossos contextos de redes, o conceito de rede oferece alguma dimensão que não estava prevista no conceito de parceria? (Hermínia Gonçalves)