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 * COMPETÊNCIAS PARA AS REDES**

Seguindo de perto a abordagem proposta por Guy Le Boterf em "Travailler en réseau" (ver recursos), podemos distribuir os factores e condições de viabilidade das redes em três planos: o plano do "querer", o do "poder" e o do "saber" cooperar numa rede.

No plano do **Querer** cooperar: adesão voluntária à rede, percepção e visibilidade do valor da rede, registo de progresso, valorização das contribuições individuais e colectivas, convivialidade e solidariedade, explicitação dos valores e regras de funcionamento.

No plano do **Poder** cooperar: facilitação (pilotagem) da rede, explicitação (visão) dos resultados, composição (pertinência dos recursos, variedade, cooperação, resposta à hierarquia, adesão), instâncias de regulação, comunhão de regras, existência de métodos de trabalho, circulação de documentos de trabalho, cartografia de recursos, suportes documentais, tecnologias de informação e comunicação, e legitimação da rede no seio da organização.

No plano do **Saber** cooperar: domínio de linguagens transversais e específicas, construção de representações partilhadas, compreensão do discurso do "outro", capacidade de antecipação, reflexão e aprendizagem sobre a cooperação em rede, capitalização do conhecimento, concepção em comum dos dispositivos de rede.

Esta abordagem sugere um bom número de competências associadas quer à participação quer à dinamização de redes, podendo, por outro lado, ser associadas aos domínios da gestão, das relações sociais e dos comportamentos.

=1. Saber cooperar=

1.1. Linguagem e representações partilhadas
Uma rede tem um certo grau de heterogeneidade cultural, conforme predominam membros cuja actividade e cultura profissionais são semelhantes ou diferenciadas. Assim, existe sempre um problema de linguagem comum que possibilite falar dos problemas de uma forma produtiva.

A par da linguagem, também é necessária a partilha de representações, construída pela acção colectiva no seio da rede, acerca dos problemas, dos objectivos e da organização. Tais representações resultam da diversidade, sempre benéfica, de pontos de vista em presença.

A competência necessária consiste em realizar e promover a “tradução”, isto é, a formulação de modelos simplificados do funcionamento das actividades específicas (referenciais) por forma a tornar compreensíveis a não especialistas os problemas de cada área e, ao mesmo tempo, a articulação desses modelos em representações globais (imagem sistémica da organização), enriquecidas pelas contribuições resultantes do confronto de pontos de vista diversos e parcelares.

Esta competência é reconhecida na capacidade de se colocar no ponto de vista dos outros e de interpretar o seu discurso (escuta activa), reconhecendo e explicitando a diversidade de discursos e promovendo o esforço pessoal e colectivo de tradução, adoptando pontos de vista de equidistância e de maior grau de abstracção.

Alguns atributos que poderíamos associar a esta competência de (inter)comunicação são ainda a polivalência e equidistância em termos funcionais e cognitivos.

1.2. Intercompreensão e antecipações mútuas
A (inter)comunicação baseada na partilha de uma linguagem e de representações comuns supõe – e torna possível – a intercompreensão dos membros da rede/organização. Deste modo é possível antecipar mutuamente as expectativas associadas aos objectivos e perspectivas de cada elemento e cada parte da organização, bem como descobrir e avaliar possibilidades de cooperação.

A intercompreensão requer a competência de ler o discurso na sua denotação (“à letra”) mas também naquilo que conota em termos de intencionalidades, pressupostos, hipóteses e modos de pensamento, tanto quanto ao discurso do outro como do próprio. Esta competência desenvolve-se e exprime-se pela escuta activa, reflexividade e assertividade e ainda pelo exercício de partilha de identidade e significado que ocorre no diálogo construtivo mantido ao longo do tempo por um grupo. Deste modo o grupo constrói hábitos e técnicas de comunicação saudável e eficiente que se incorporam na cultura do grupo e promovem a integração de novos membros.

1.3. Reflexão colectiva, aprendizagem recursiva e capitalização dos saberes
A comunicação eficaz e intercompreensão permitem ao grupo reflectir colectivamente, e aprender colaborativamente, sobre os processos da acção e sobre os objectivos, resultados e funcionamento do grupo. Isto realiza-se de modo recursivo, isto é, recapitulando e sistematizando os progressos realizados. Trata-se de uma capitalização colectiva de saberes que deve ser objecto de registo, simples mas sistemático, numa dupla vertente: o de permitir recuperar a todo o momento o saber tácito do grupo e o de traçar a evolução e os progressos do trabalho em grupo.

As competências envolvidas nesta dimensão são a de participação e observação do grupo e de compilação, sistematização e registo de ideias e decisões do grupo.

1.4. Criação de instrumentos em conjunto
Uma rede, mesmo de proximidade, beneficia de, ou mesmo requer, sistemas de informação adequados. Na era da Web 2.0 isto supõe a utilização de ferramentas designadas por alguns como “software social” (blogues, wikis, fóruns, mailing lists, agregadores, repositórios audiovisuais, mapas conceptuais, etc.).

Assim, para além da utilização das tradicionais aplicações informáticas de Office e de gestão documental, esta vertente requer familiarização com intrumentos informáticos de trabalho colaborativo, quer para escolher a combinação mais adequada a cada caso que para a sua implementação e uso.

=2. Poder cooperar=

2.1. Pilotagem
A pilotagem de uma rede é essencial para garantir o funcionamento da rede: lembrar a missão da rede, apoiar os membros, identificar e prevenir derivas e fragilidades da rede. Contudo, a pilotagem não é controlo: uma rede não tem hierarquia porque as suas regras são criadas, revistas e geridas colectivamente, tal como as suas realizações. Ainda assim, a pilotagem é indispensável para assegurar os processos de gestão da rede, por muito participados que sejam e devem sê-lo.

As competências de pilotagem podem ser vistas como o somatório de todas as aqui referidas, e, de um modo geral, a pilotagem implica um estilo de liderança verdadeiramente democrático, um estatuto reconhecido e a capacidade de perceber e gerir expectativas.

2.2. Explicitação de resultados
Conhecer a missão da rede, traçar objectivos explícitos e concretos, verificar os resultados alcançados, são elementos essenciais para o sucesso da rede. É necessário, por isso, recordar e renegociar tal missão e objectivos, de forma periódica, e estabelecer indicadores a alcançar, uma vez que a cooperação é dificultada pela dispersão de objectivos e pelas interpretações ambíguas sobre o desempenho da rede.

A competência implicada é tipicamente a da gestão: identificar a missão e a estratégia a seguir de entre as alternativas possíveis, explicitar ou mesmo quantificar objectivos, medir, partilhar e publicitar os resultados. Fazem parte desta competência: objectividade, sentido colectivo e hábitos de feedback.

2.3. Composição da rede
A composição da rede não é indiferente para o seu sucesso. Assim, vários critérios podem ser tidos em conta.

Os recursos da rede, nomeadamente as competências no seu seio, devem ser pertinentes para a missão da rede. Isto implica acesso ao conhecimento e à formação.

Os recursos da rede devem ser variados, pois isso constitui fonte de abertura, inovação e criatividade. A diversidade dos membros deve ser acarinhada. Os membros devem ter capacidade de trabalho em equipa e, portanto, um sentido construtivo e aberto. Os potenciais conflitos de poder decorrentes dos diferentes estatutos e hierarquia devem ser tidos em conta para não bloquear a rede. A adesão à rede deve ser voluntária e convicta.

As competências associadas são, para além das de gestão referidas no ponto anterior, as que habitualmente associamos à psicologia social e dinâmicas de grupo para a promoção da participação de elementos que melhor podem contribuir para a riqueza da rede a na gestão de potenciais conflitos.

2.4. Instâncias de regulação e regras comuns
Uma rede constrói o seu caminho, caminhando. Isto é, ao contrário da planificação linear de outras formas mais rígidas de organização, uma rede perde a sua riqueza e capacidade geradora a menos que progrida sobre os seus passos já dados, reavaliando em permanência o caminho a seguir. Um núcleo duro da rede, sob a forma, por exemplo, de comité de pilotagem ou grupo de coordenação, pode reunir regularmente, elaborando pontos de situação.

Quanto ao funcionamento, as regras do grupo devem ser continuamente afinadas e explicitadas, fazendo parte, a par das técnicas de comunicação, da cultura da rede. Em particular, devem ser criadas práticas de detecção de conflitos e de gestão e arbitragem, nomeadamente na fixação de prioridades sempre que se revele difícil conciliar perspectivas contraditórias resultantes da diversidade de pontos de vista.

Além das competências referidas de gestão e dinâmica de grupos, poderiam ainda ser referidas as que costumam ser designadas de “inteligência emocional”.

2.5. Métodos de trabalho, documentação e TIC
Os métodos de trabalho asseguram um funcionamento suave da rede: de diagnóstico e resolução de problemas, de avaliação, de decisão, de informação e comunicação.

Devem ser expeditos e proporcionais aos recursos da rede, mas procurando sempre contribuir para uma maior eficiência do trabalho colectivo. Neste aspecto uma rede comporta-se como um processo “open source”, isto é, onde os actores ou grupos de actores agem em paralelo, em processos diversos e por vezes sobreponíveis, em vez de sequencialmente concorrerem para um processo único e linear, o que trás dificuldades acrescidas de coordenação e exige métodos de trabalho orientados para a integração dos diferentes contributos (dificuldade visível, por exemplo, na escrita de wikis)

Um dos aspectos a ter em conta é o conhecimento dos recursos que a rede proporciona. No caso das redes com vertente electrónica é possível interrogar a rede para procurar recursos não cartografados. Se não, é conveniente manter uma “base de recursos” da rede. Ainda assim, uma indicação mínima de como pesquisá-los deve estar sempre disponível.

As TIC desempenham hoje um papel essencial no funcionamento de redes, tanto maior quanto mais extensas estas forem. Como acima se referiu (ver “Criação de instrumentos em conjunto”), há hoje ferramentas acessíveis e de grande sofisticação para o trabalho colaborativo (software social).

O conhecimento de métodos de trabalho de grupo e das ferramentas TIC associadas é uma das competências de grande efeito prático no funcionamento de redes. Este conhecimento é mais do que técnico visto que a adopção de tais métodos por parte da comunidade é, por vezes, problemática, o que requer sentido de oportunidade e valor na implementação destes instrumentos de trabalho.

2.6. Legitimação
As redes são estruturas colaborativas com um grau de informalidade elevado. A sua existência não pode ser imposta nem deve ser limitada pelas urgências e exigências de produtividade quotidianas. Escapam também à lógica da decisão hierárquica. Todavia, podem representar uma valia estratégia muito elevada para as organizações (Hamel, 2007).

Este aspecto implica uma coexistência nem sempre pacífica com as estruturas tradicionais, as quais, porque detêm poder de decisão sobre os recursos – nomeadamente sobre o tempo dos membros da organização – devem legitimar de forma inequívoca a participação dos seus membros em redes cujos fins sejam do interesse da organização.

Esta legitimação requer uma competência por parte dos decisores de entender as tendências actuais da gestão e por parte dos membros, ao menos dos mais destacados, de demonstrar o valor das redes (o que, no curto prazo, nem sempre é fácil).

=3. Querer cooperar=

3.1. Adesão
Disse-se já que a participação nas redes deve ser voluntária e convicta. De facto, o contrário não as permitiria distinguir das outras organizações de cariz hierárquico. Paixão pelo domínio da rede, construção de uma identidade e sentimento de pertença, e valor da partilha, são condições indispensáveis para uma comunidade de prática (Wenger, 2002). O prazer de colaborar tem de estar presente porque a partilha é voluntária.

Há, assim, uma competência que consiste em avaliar a partilha e em promover a identidade colectiva – ao nível simbólico e ao nível das realizações – e, ao mesmo tempo, preservar a individualidade e a diversidade.

3.2. Visibilidade e valor
O valor acrescentado pela rede ao nível colectivo e ao nível individual deve ser explicitado, sob pena de falta de legitimidade da rede face aos recursos que consome e de falta de motivação dos seus membros. Factores como a valorização pessoal e profissional, o acesso a recursos, nomeadamente de conhecimento, difíceis de aceder, a externalização de custos de pesquisa e recolha de informação, a criação de iniciativas de alcance superior ao nível da organização, etc., são elementos típicos desta análise a cujos resultados importa dar visibilidade interna e externa. Frequentemente, o tempo e ritmo de uma rede não é o do quotidiano profissional, o que gera impaciência e desânimo.

As competências e o trabalho necessário neste domínio serão provavelmente associados à função de pilotagem acima referida. Em todo o caso, uma competência de ‘reporte’ é indispensável para fornecer à rede o espelho transparente onde esta se pode rever e ser vista.

3.3. Individualidade, solidariedade e confiança
A individualidade, já se referiu, deve ser acarinhada. Cada membro deve ser livre de gerir a sua participação na rede, mas aqueles que participam devem justamente receber o reconhecimento simbólico dessa participação – pelo contributo especifico e também pelo facto de contribuírem. É possível conciliar o reconhecimento do valor individual com o da rede porque este advém das sinergias e de difusão que proporciona.

Um elemento essencial é, evidentemente, a solidariedade e convivialidade que a rede gera entre os seus membros com base em laços de confiança, indispensáveis à partilha de conhecimento.

A confiança exige sobretudo a explicitação de regras claras, como acima referido, nomeadamente em relação à adesão e pertença, práticas de comunicação, confidencialidade, e reconhecimento. Tem-se observado que quanto maior a concorrência presente nos membros da rede (pelo mercado, promoções, etc.) mais indispensável é a formalização destas regras.

As competências inerentes são de natureza social: sentido do colectivo, rejeição das relações clientelares, detecção e gestão de conflitos, promoção de identidade e valorização da diversidade e do indivíduo.

=Referências=

LE BOTERF, Guy. 2004. "Travailler en réseau : partager et capitaliser les pratiques professionnelles". Paris, Editions d'Organisation, 170 págs. - ISBN 9782708131469

WENGER, Etienne, McDERMOTT, Richard, SNYDER,William. 2002. "Cultivating Communities of Practice". Boston, Harvard Business School Press, 280 págs. – ISBN 9781578513307